리더십스쿨2 시즌1 <마인드셋> 첫 번째 모임 '멀티플라이어'

논의 포인트

- 너무 많은 일에 부담 & 조직을 떠난다는 직원
- 현실을 감안해서 적절한 대안을 찾아라 (당위성 vs. 현실감)
- 나는 멀티플라이어인가, 디미니셔인가? 
- 직원 시절 디미니셔로 일해온 경험이 당연하다고 생각(나만 잘하면 됐으니까)
- 리더십은 직원들과 함께 완성한다. 손벽도 마주쳐야 소리가 난다.
- 존경하는 리더는 누구였나? 나의 강점은 누군가?
- 디미니셔가 100% 나쁜 건 아니다. 필요한 순간이 있다.
- 자기인식이 자기비하, 죄책감으로 전이되지 않게 해야 한다
- 멀티플라이어 리더 X 디미니셔 직원

멀티플라이어 요약

리즈 와이즈먼의 책 "멀티플라이어(Multipliers)"는 리더십에 대한 새로운 관점을 제시하고 있습니다. 이 책에서는 리더를 크게 두 가지 유형, 즉 '디미니셔(Diminisher)'와 '멀티플라이어(Multiplier)'로 구분합니다.

디미니셔(Diminisher) 디미니셔는 자신의 지적 우월감을 과시하며, 부하 직원들의 능력을 제한하고 축소시키는 리더십 스타일을 보입니다. 이들은 자신이 가장 똑똑하고 유능하다고 생각하며, 다른 사람의 의견보다 자신의 의견을 더 중요하게 여깁니다. 이로 인해 부하 직원들은 자신의 잠재력을 발휘하지 못하고, 조직의 성과는 제한될 수밖에 없습니다.
사례: 한 IT 회사의 CEO는 모든 중요한 의사결정을 혼자 내리고, 직원들의 의견을 무시했습니다. 그는 자신이 가장 뛰어난 전략가라고 생각했기 때문입니다. 결과적으로 직원들은 새로운 아이디어를 제시하지 않게 되었고, 회사의 혁신은 정체되었습니다.

멀티플라이어(Multiplier) 반면에 멀티플라이어는 부하 직원들의 지적 능력을 최대한 이끌어내고 증폭시키는 리더십 스타일을 보입니다. 이들은 직원들이 자신의 잠재력을 발휘할 수 있도록 격려하고 지원하며, 협력적인 분위기를 조성합니다. 멀티플라이어 리더십 하에서 직원들은 더 높은 성과를 내고, 조직은 혁신과 성장을 이룰 수 있습니다.
사례: 구글의 초기 리더였던 에릭 슈미트는 멀티플라이어의 대표적인 예입니다. 그는 구글의 창업자인 래리 페이지와 세르게이 브린의 비전을 지지하고, 그들이 자신의 잠재력을 최대한 발휘할 수 있도록 격려했습니다. 또한 그는 직원들의 자율성을 존중하고, 혁신적인 아이디어를 장려했습니다. 이러한 리더십은 구글의 급속한 성장과 혁신의 원동력이 되었습니다.

이 책은 멀티플라이어가 되기 위한 5가지 핵심 역량도 제시합니다:

재능 활용(Talent Magnet): 우수한 인재를 찾아내고 유치하며, 그들의 재능을 최대한 활용합니다.
리버리징(Liberator): 직원들이 자유롭게 아이디어를 제시하고 실행할 수 있는 환경을 조성합니다.
도전(Challenger): 직원들에게 도전적인 과제를 부여하고, 그들이 한계를 뛰어넘을 수 있도록 격려합니다.
토론 활성화(Debate Maker): 건설적인 토론과 논쟁을 장려하여, 더 나은 의사결정을 이끌어냅니다.
투자자(Investor): 직원들의 성장과 발전에 투자하고, 그들의 성공을 지원합니다.
리즈 와이즈먼은 멀티플라이어 리더십을 통해 조직의 지적 능력을 2배로 증가시킬 수 있다고 주장합니다. 조직의 리더들이 디미니셔의 습관을 버리고 멀티플라이어가 된다면, 개인과 조직 모두 더 큰 성공을 거둘 수 있을 것입니다.