일을 제대로 시키는 관리자

주변에서 직원의 업무수행에 대한 불만을 토로하는 관리자가 적지 않습니다. 몇 번을 가르쳐줬는데도 가져오는 결과는 신통치 않다고 하지요. 반면에 직원은 관리자의 지시를 도통 이해 못 하겠다고 아우성칩니다. 그 일이 할 만한 일인지 모르겠다고 말이죠. 왜 이런 현상이 일어날까요?

 

넷플릭스를 보다 깨달은 것

제 기억으론 <킹덤>을 시작으로 넷플릭스 상의 한국 드라마의 세계적 히트가 시작됐습니다. 그 후 <스위트홈>, <D.P.> <마이 네임>, <지옥>, <지금 우리 학교는> 등이 순위 상위에 랭크됐었죠. 이런 드라마는 우리 집에서 놀라운 광경을 낳았습니다. 네 식구(엄마, 아빠, 대학생 딸, 대학생 아들)가 거실에서 TV를 ‘함께’ 보게 만들었죠. 예전엔 각자 방에서 태블릿이나 휴대폰을 쳐다보고 있었는데 말이죠.

나이 든 사람이나 젊은 사람이나 스토리를 좋아한다는 것입니다. 스토리는 앞뒤 사건의 맥락이 있고, 기승전결의 구조를 갖고 있기 마련입니다. 아하! 유레카! 일의 지시도 스토리처럼 하면 효과적이지 않을까!

일을 지시하는 스토리는 Why(이유), What(주제), How(방법) 세 가지로 구분할 수 있습니다. Why는 업무의 당위성, What은 업무의 주요 내용, How는 업무 수행 방법과 수단이지요. 관리자가 어떤 부분을 주로 강조하는지에 따라 다음과 같이 분류할 수 있습니다.

우선, Why를 강조하는 관리자는 우선 괜찮은 사람 같아 보입니다. 실제로 '왜 이 일을 해야 할까?' 단계에서 직원 스스로 납득하지 못하는 경우가 흔합니다. 그들에겐 일 자체가 부담과 고통으로 인식되는 측면이 있기 때문이죠. 그런 상태라면 일이 잘 진행될 가능성은 작을 겁니다. 그렇기에 Why는 업무에 뛰어들 분위기 조성에 분명 도움이 됩니다. 하지만 이것만 늘어놓는 것은 허무함을 가져오지요. '그래, 해야 한다는 건 알겠는데, 그다음은 뭔 데?'라는 반응이 뒤따르기에 십상입니다. 우리가 살 집은 당위성만 가지고 지을 순 없는 것이지요. 이런 관리자는 실무에는 약하고 마음씨만 좋은 '이상가'라 하겠습니다.

What을 강조하는 관리자는 업무 추진력이 뛰어난 사람일 가능성이 높습니다. 일을 분류해서 주요 포인트를 잘 짚어내죠. 집을 받칠 주춧돌과 기둥의 구조를 잘 알고 있습니다. 하지만 Why가 없기에 직원들은 '왜?'라며 갸우뚱한 상태에서 일을 시작합니다. 또한, 다음 단계의, 구체적인 실행 방법이 손에 잡히지 않은 상태죠. 결국 이유와 방도를 몰라 우왕좌왕하게 된다. 이런 관리자는 지시만 하고, 나중엔 결과가 왜 이리 늦냐고 채근하는 '권위주의자' 타입입니다.

How를 강조하는 관리자는 디테일에 강한 실무형입니다. 집을 짓는 순서와 재료에 민감합니다. 하나하나 세부적으로 지시하고 확인해야 직성이 풀립니다. 자신은 장기판을 마련하고, 직원들은 그 위에서 말처럼 움직여주길 바라는 사람이죠. 이러다 보니 실무자들의 두뇌 활동은 멈추게 됩니다. 일의 결과는 관리자의 수준으로 나오게 마련이고요. 이런 관리자는 '마이크로 매니저'라고 할 수 있습니다.

 

 

이상, 권위, 그리고 디테일

위와 같은 세 가지 타입은 편의상 구분한 것이며, 100% 한쪽에만 쏠려 있는 관리자는 거의 없습니다. 다만, 위에서 시켜서, 바쁘다는 핑계로, 관리자의 성향에 따라 편향이 나타나는 것도 현실입니다. 이는 지시를 받는 실무자들에게 직접적인 영향을 끼치게 되죠. 그들의 능력을 0%에서 100% 혹은 150%까지 활용하는가는 관리자의 지시 방식에 달려 있다고 해도 과언이 아닙니다.

제대로 업무 지시를 하기 위해서는 '이상', '권위', '디테일' 모두 필요합니다. 지금은 산업화 시대처럼 '까라면 까던' 상명하복 시대가 아닌 것은 주지의 사실이죠. 조직 내 신진 세력인 2030 직원들은 자기 확신이 없으면 진심으로 움직이지 않습니다. 따라서 Why에서 시작합니다. 우리 회사의 비전과 가치, 연간 목표, 현재 상황 등과 연결된 맥락에 관해 일의 당위성을 설명합니다. 만일 Why를 구성할 수 없는 일이라면 상사와 다시 협의해야 하죠.

다음은 What을 풀어 봅니다. 이는 전략적 사항을 담게 됩니다. 일을 쪼갠 단계의 정의, 단계별 핵심 목표, 주요 마일스톤과 이벤트 등이 구성 요소입니다. 이는 결과로 나가기 위한 로드맵 같다고 할 수 있습니다. 업무분장과 그에 따른 책임도 설정되는 단계입니다. 이는 관리자의 권위가 긍정적으로 작용해야 설득력을 가집니다.

마지막으로 How에 대해 논의합니다. 관리자라면 실무 분야에 모두에 능통할 수는 없습니다. 따라서 실무진의 의견을 들어야 합니다. 의견 수렴뿐만 아니라 일부 사항은 과감하게 맡기는 것이 필요합니다. 특히나 2030 직원은 일하는 목적과 더불어 본인의 의견이 반영되는 것을 중시합니다.

이렇듯 업무를 지시하는 순서를 'Why(이유) → What(주제) → How(방법)'로 진행하면 지시자와 수행자 간의 상호 공감을 기반으로 실행력을 강화하고 결과에 집중할 수 있습니다.

물론 ‘나는 이런 식으로 대접받은 적이 없었는데, 직원에게 이렇게까지 해야 하냐’며 억울한 목소리를 내신 팀장님도 있었습니다. 그럴 때마다 예전에 그런 식으로 지시받을 때 수긍이 되었냐, 업무가 명쾌하게 그려지던가, 뭘 해야 할지 세세하게 알았는가를 묻어봅니다. 그러면 이해를 하시더군요. 귀찮게 느껴지고, 꼭 해야 할까 생각이 들 수 있습니다. 다만, 이것만 기억해주십시오. ‘좋은 과정이 좋은 결과로 이끄는 법이다.’