이번 주 H 금융 그룹 연수원에서 이틀 동안 리더십 워크숍을 진행했습니다. 임원 후보군이 될 수 있는 중간 관리자들이 대상이었는데요, 이런 질문이 나왔습니다.
"상사가 업무를 세밀하게 접근합니다. 어떻게 해야 할까요?"
질문이 나오기 전에 '마이크로 매니징'의 폐해에 관해 설명했는데요. 본인은 안 하겠다고 다짐할 수 있지만, 상사의 잘못된 리더십 관행까지는 어쩔 수 없는 안타까움이 묻어나는 질문이었습니다.
일전 한 중견기업의 대표님으로부터 '리더십 과정'을 기획해달라는 주문을 받았습니다. 임원 과정, 팀장 과정, 이렇게 두 과정을 요청했습니다. 수락하기 전에 내건 조건 중 하나는 이것이었습니다.
"임원 과정과 팀장 과정 모두 같은 강사가 진행하게 해주십시오."
사실 리더십에도 많은 관점과 시각이 존재합니다. 실제로 임원 과정은 주로 대학교수 등의 명사가, 팀장 과정은 실무자 출신 전문가들이 담당하는 게 일반적입니다. 이 지점에서 큰 문제가 발생한다고 봅니다. 교수와 전문가 사이에는 내용상 차이가 있게 마련인데, 임원과 팀장 모두 서로 어떤 리더십을 교육받는지 교류하지 않습니다. 교육받고 난 후 공유 없이 바로 현업의 바다에 다시 다이빙하기 바쁘기 때문입니다.
이렇듯 다른 관점과 시각을 가진 채 일하다 보면 각자 알아서 리더십을 전개하게 되고, 권한 많은 상사의 입맛대로 하위 리더들은 따를 수밖에 없는 처지가 되기 십상입니다. 그들은 아마 리더십 교육에서 배운 것과 현실과의 괴리로 인해 자괴감을 느끼게 될 겁니다. 그래서 저는 이렇게 주장합니다.
"리더십은 우리 몸을 순환하는 혈액과 같습니다. 만일 머리를 도는 혈액과, 손발을 도는 혈액이 다르다면 어떻게 될까요? 그것은 중병입니다."
상하 간의 리더십을 제대로 정렬하는 방법은 다음과 같습니다.
첫째, 리더십 교육의 내용을 직속 상사가 챙기게 합니다. 교육이 끝나면 교육팀은 만족도 조사를 합니다. 이후 한두 번 잘되고 있나를 확인하곤 합니다. 그걸로 끝입니다. 상사는 관심도 없고요. 리더십이 그렇게 중요하다고 하며 교육팀에만 맡겨둬서는 안 됩니다. 직속 상사가 그 내용을 파악하고, 하위 리더의 리더십 개발을 독려하고 지원해야 합니다.
둘째, 리더십 서베이를 통해 정렬 여부를 확인합니다. 사격 시 타깃을 제대로 맞추려면 '영점 조정'이 필요합니다. 이 역할을 해주는 것이 리더십 서베이입니다. 이를 통해 위아래 리더 간의 이견이 없는지 체크하고 점검해야 합니다.
셋째, 리더십을 리더의 전유물이 아님을 인식합니다. 리더가 아니어도 리더십을 발휘할 수 있습니다. 리더십을 직책 같은 자리라고 인식하는 세태는 구성원을 '리더-팔로원'의 이분법으로 나눠보는 시각입니다. 비록 신입사원이라고 하더라도 '영향력'을 가지고 있으며, 이는 리더십의 일환입니다. 따라서 리더가 아닌 직원에게도 리더십 교육은 필요하다고 생각합니다. | 
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